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华为内部论坛22日下午上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。任正非在文内提到，全球消费能力下降的情况，华为应改变思路和经营方针，从追求规模转向追求利润和现金流，保证渡过未来三年的危机。

“把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。”文章提到，华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环。

华为今天最重要的判断是：

未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期，全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因，全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好，加上疫情影响，全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降，对我们产生不仅是供应的压力，而且还有市场的压力。

当然，这也不是华为第一次喊“活下来”。问题是，强如华为，大如华为，都危机感满满，我们能如何？

我们做电机产业链的，能给出的答案其实不会有太大的偏差。那就是走出危机唯有“降本增效”。那么，从实际角度来说，我们应该怎么做呢？我给大家几条重要的措施，来给不同的公司做借鉴：

保住现金流，未来三年利润收入都不重要，现金流最重要

每一个创始人都要看看目前账上多少钱，从最坏的程度思考一下，未来3-6个月预估能够收到多少钱？能够撑多久？如果你能够活6个月，那要祝贺你。如果只能活三个月，那你需要采取强有力的措施来进行现金流的管理。

要保住回款和现金目标，一些可能存在问题的客户就要做调整。一些存在问题的应收，可能要做调整，这些都是在战略中要去做动态管理变化的方面。在危机中，没有什么不能干的，一切影响现金的措施，都可以做出调整。

当然是不是要问银行借款？我想国家关心的都是一些大企业，很多小企业不一定能够贷得到。最根本的还是自己解决自己的问题。比如，联合创始人此时可以把过去赚的钱拿一部分出来再投进来。

未来三年的战略中，可能最不重要的反而就是赚钱的问题了。可能要把我们的利润目标调低，坚持活下来就是胜利。

砍掉各种各样的多余的成本

关键是以下几项，比如说物料成本、采购成本、物流成本、严重的库存结构、研发成本浪费、行政成本等等。每家公司都要根据自己的情况来做产品战略的调整。也就是说，很有必要尽快开一次未来三年的产品规划会议，让我们企业高层和专家再做一次全面审视，再做一次调整。确保战略性的产品还是要坚决做，勒紧裤腰带也要做。

很多公司产品开发项目非常多，产品非常多，做还是不做，过去还是有点犹豫。今年正好坚决砍掉。还有一些产品过去不赚钱，也不知道未来能不能赚钱，我觉得今年要下个决心就不做了。因为我们要留下钱去做真正有价值的、战略级的产品。同时还有营销成本、行政成本，包括运营成本，这些都应该做调整。能够省就省一点。

但是，员工的支出，我想不到万不得已不要减少。不要给员工降薪，也不要裁员，每多养活一个员工，在此刻都是给国家做贡献。当然，可有有部分员工并不是奋斗者，从年终考核来看，他们也属于后10%，也就说没有疫情的话，他们可能今年就得离开公司。那么，这部分的员工要不要动？我的建议是，要看公司的现金流。公司有钱，少砍两个，或者不砍。公司真没钱了，也没什么不能砍的。

但是，我们要保住那些真正的奋斗者，那些跟着公司一路过来，成长多年，他们是公司的宝贝，这些人一定要坚决保存下来，哪怕给他们股份，也要让他们活下来。因为他们是革命的种子。

还有，对于中高管，可以做些调整和变化。比如，收入比较高的是中高管，能不能带头降薪？降多少呢？由他们自己来定。我觉得不需要太多，降20-30%即可。我想，这也是体现价值观和领导力的时刻。

总之，从成本的角度来说，尽量不要降薪，不要砍人，尽量降低事务性成本。另外，我们要鼓励群众们一起动脑筋想办法，做节省，这样通过这次变革，能够形成长效的机制。这些节省的钱我们也鼓励把10~20%奖励给提出建议的员工，让大家能够继续群策群力。

围绕着营销和重点市场，重新做布局和调整

我们今年要聚焦在一些重点客户和重点市场。你要去选择你的精选客户，重点客户来做服务。所以，我们需要开一个重要的会议，针对今年的细分市场、目标客户做甄选和调整，要评估一下现有的客户，哪些客户能持续合作下去？哪些需要做策略性的调整和变化。还有一个非常重要的机会，就是我们的老客户。过去，由于服务不到位，导致老客户的流失。所以，今年你是重新捡起老客户的时候了，在这个艰难的时刻，我们要强调客户服务管理，来帮助我们这些老客户。

任总说，越是艰难的时候，越是要全方位地饱和攻击重点客户，因为如果客户死了，你就真死了。只要客户还在，你就一定能够活下来。我们应该千方百计、全心全意地去帮助那些存在困难的客户，帮助他们渡过难关。这都是各行各业体现出真正以客户为中心的价值观的时候。

所以在营销这部分，我们应该聚焦在重点市场、重点客户，尤其是疫情轻一点的重点市场，应该做重点突破。中国市场非常之巨大，还是有很大的空间，还需要很大的改善。这些市场未来也都是大有可为的。所以围绕着重点市场和业务的布局，是非常有必要做调整和变化。

供应链变革。供应链要基于销售、市场的预测做调整。同时从生产计划、备货、采购、物流的角度做调整。我注意到，今年有些跨境电商的核心问题就是库存不够。这就需要赶紧调整，要去和供应商沟通，要去开发新的供应商，确保物流顺畅。

对我们企业来说，困难是暂时存在的，今天的生活是一场战斗，今天企业的生存更是一场特别的战斗。困难也许会打倒一个团队，但也能磨炼一个团队，好团队，一定是在危难中去打出来，拼出来的。冬天是暂时的，历史总是周期的循环，能在冬天中存活下来的企业，一定能迎接一个更加明媚的春天。